Dank integralem Kapazitätsmanagement "Flow-Fehler" vermeiden
Ein optimaler Patientenfluss ist das Ziel in jedem Spital. In den meisten Fällen wird argumentiert, dass dadurch keine Ressourcen verschwendet würden. Wirtschaftliche Faktoren werden damit in den Vordergrund gestellt. Was indes viel wichtiger ist und in der Argumentation oft vergessen geht: Bei Fehlern in der Planung und bei Verzögerungen in der Behandlung ("Flow-Fehler") leiden vor allem die zu behandelnden Menschen und ihre Angehörigen.
Ein inspirierendes Beispiel, wie man das Problem angehen kann, ist das Cincinnati Children‘s in den USA. Sie haben es geschafft, ihre durchschnittliche Bettenauslastung von 75 auf 90 bis 95 Prozent zu erhöhen. Das entspricht bei ihnen etwa 75 zusätzlichen Betten. Sie haben das mittels Verbesserungen im Patientenfluss dank integriertem Kapazitätsmanagement geschafft. Spannend ist, wie sie gestartet sind. Zu Beginn ihrer Transformation haben sie begonnen, Planungsfehler („Flow-Fehler“) dezidiert als solche zu bezeichnen. Sie haben aufgehört, Dinge zu akzeptieren, weil sie einfach so sind und schon immer so waren. Heute wird ein Flow-Fehler als etwas betrachtet, das selbst beeinflusst werden kann und entsprechend wird es behandelt.
Fast ein Drittel weniger Verlegungen
Ein Beispiel aus einem Schweizer Krankenhaus zeigt eindrücklich, wie "Flow-Fehler" angegangen werden können und welche Auswirkungen das haben kann. Das Krankenhaus hat sich dem typischen Flow-Fehler „Fremdlieger“ / „unnötige Verlegungen“ angenommen. Das Phänomen ist verbreitet und gut bekannt. Es nervt die beteiligten Mitarbeiter*innen und die Patient*innen und führt zu Mehrarbeit. Was vielen aber fehlt, ist die Systemsicht. Eine einzelne Verlegung löst nämlich bis zu 15 Telefonate aus zwischen der Bettenplanung, den zuständigen Ärzt*innen und Pflegefachpersonen der involvierten Abteilungen. Aus Sicht der Pflege bedeutet eine Verlegung einen Arbeitsaufwand von 30 bis 45 Minuten. Der Transportdienst hat einen zusätzlichen Auftrag. Das Reinigungsteam putzt einmal mehr. Persönliche Gegenstände der Patienten können verloren gehen. Und vor allem: Es wirkt unprofessionell gegenüber den Patient*innen und ihren Angehörigen.
Das sind die Auswirkungen einer einzigen Verlegung. Was es noch schlimmer macht: es ist eben in den meisten Fällen ein "Flow-Fehler" und somit vermeidbar und unnötig. Idealerweise kommen Patienten gemäss dem Lean-Prinzip „beim ersten Mal richtig“ von Beginn an den richtigen Ort. Das hier erwähnte Krankenhaus hat es übrigens geschafft. Die Verlegungen sind um 31% gesunken. Wie haben sie das erreicht? Indem sie den Bettenplanungsprozess mit einem interdisziplinären und interprofessionellen Team neu gestaltet haben. Die oberste Maxime ist es, Patienten an den richtigen Ort zu bringen. Das Hilfsmittel dafür sind gemeinsam definierte Entscheidungsbäume. Damit entfällt der alltägliche „Basar“ der Patientenzuteilung. Damit die Arbeitsauslastung zwischen den Abteilungen trotzdem nivelliert werden kann, unterstützen sich die Mitarbeitenden abteilungsübergreifend. Wichtig ist dabei ebenfalls, dass es nicht aufoktroyierte Abläufe sind. Das neue Konzept basiert auf einem gemeinsam erarbeiteten Konsens, der kontinuierlich weiterentwickelt wird.
Das ist ein kleines aber feines Beispiel, wie Kapazitätsmanagement angewendet werden kann. Der selbstgemachte Stress wird vermieden. Es startet mit der Einsicht, dass "Flow-Fehler" selbstgemacht und somit vermeidbar sind!
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